logo

Wilt u een bedrijf openen, maar heeft u niet het startkapitaal? Wij brengen een idee onder uw aandacht, voor de realisatie waarvan slechts een groot verlangen en slechts een paar initiële middelen nodig zijn. Het idee is om een ​​bedrijf te openen dat outstaffingservices biedt.

Bij outstaffing gaat het om de overdracht van werknemers van het personeel van het ene bedrijf naar het personeel van een ander bedrijf. Medewerkers blijven hun taken uitvoeren op dezelfde plaats, maar namens een ander bedrijf dat diensten levert in het kader van het contract.

De betekenis van deze procedure is als volgt:

  • Belastingoptimalisatie
  • Het verminderen van de risico's van het inhuren van buitenlanders.
  • Het verlagen van de kosten van personeelsservice

Diensten die bedrijven in de eerste plaats interesseren voor de volgende bedrijven

  • Bouwbedrijven, waar veel buitenlandse burgers werken. Voor overtredingen van de huidige immigratiewetgeving bij het inhuren van buitenlandse burgers, worden bedrijven geconfronteerd met hoge boetes en procedures bij de migratiedienst. En wanneer personeel wordt weggehaald voor personeel, is het outstaffingbedrijf volledig verantwoordelijk voor de naleving van de immigratiewetgeving.
  • Bedrijven waarin het merendeel van het personeel tijdelijk personeel is (ingehuurd voor het seizoen). In geval van intrekking van personeel voor het personeel neemt het outstaffbedrijf alle vragen over zoeken, rekruteren en boekhouding aan.
  • Op dit moment dragen een aantal grote netwerkwinkeliers, banken, hun werknemers over aan uitval.

Wat heb je nodig om activiteiten te starten?

Registratie van activiteiten in de belastingdienst.

Werknemer zoeken

Het personeel van een outstaffing bedrijf is het belangrijkste bezit, het succes van een activiteit hangt af van het niveau van professionaliteit van zijn werknemers.

Het personeel van het bedrijf moet zijn:

  • Juridische afdeling. Advocaten moeten goed thuis zijn in alle fijne kneepjes van de arbeids- en immigratiewetten van de Russische Federatie.
  • Personeelsdienst. Personeelsleden moeten personeelsdossiers van alle werknemers bijhouden, arbeidscontracten opstellen, een urenstaat bijhouden, enzovoort.

Belangrijk punt: om kwalitatief hoogwaardige werknemers aan te trekken bij het bedrijf, is het noodzakelijk om een ​​goed salaris aan te bieden en na te denken over een motivatieprogramma.

Zoek een kantoor om een ​​bedrijf te huisvesten

Het kantoor moet zich in het zakelijke deel van de stad bevinden, een representatieve uitstraling hebben, er moeten voldoende plaatsen zijn om alle werknemers te huisvesten.

Zoeken naar klanten.

Om te beginnen is het noodzakelijk om een ​​analyse uit te voeren van bedrijven in de regio die geïnteresseerd zijn in uitbetaling, waarna moet worden gewerkt aan het sluiten van samenwerkingscontracten.

Belangrijk punt: te koop, moet u een ontmoeting met de hoofden van bedrijven, telefoontjes en elektronische mailings voor deze doeleinden niet werken.

Weinig over economie

De beste manier om een ​​outstaffingfirma voor twee te openen met een partner, een moet een advocaat zijn en de tweede is goed thuis in personeelsaangelegenheden. Met deze optie is het openen van een bedrijf voldoende om het geld te hebben om de huur voor 3 maanden te betalen en om te betalen voor de telefoon en internet. De hoogte van het startkapitaal is afhankelijk van de huurkosten in de regio.

De omzet is afhankelijk van het aantal afgesloten contracten, d.w.z. direct hoe goed je je service kunt verkopen. De kosten van diensten worden berekend als een percentage van het loonfonds. Gewoonlijk is het 3-5% minus alle belastingen.

We kunnen bijvoorbeeld de omzet van een bedrijf in St. Petersburg vermelden, voor 2011 bedroegen de inkomsten uit austaffingsactiviteiten 6 miljoen roebel. Marge 40%. (Win 2,4 miljoen roebel.) Trouwens, dit bedrijf is een 24-jarige student geopend.

Staff outstaffing
voor kleine en grote bedrijven

Wilt u alle vragen over het ontwerp van het personeel verwijderen?

We weten welke problemen uw bedrijf voortdurend tegenkomt:

  • Problemen met het ontwerp van buitenlandse medewerkers
  • Aanzienlijke personeelstaksen en personeelskosten
  • De noodzaak om te communiceren met overheidsinstanties en inspectie-instanties
  • Constante zoektocht naar manieren om kosten te optimaliseren en omzet te verhogen
  • Wij zullen u helpen deze problemen op te lossen!

  • Registratie van buitenlands personeel en burgers van de Russische Federatie
  • Registratie van arbeidsrelaties met werknemers
  • Handhaven van volledige rapportage en personeelsprocedures
  • Registratie van OMS en DMS inclusief van ongevallen
  • Controle op de naleving van alle belasting- en arbeidswetgeving
  • Hoe werkt personeelsbesteding

    Met onze hulp kunt u personeel aannemen
    bijna elk werkterrein

    Hoeveel kost de opnamedienst?

    U kunt de voorlopige kosten van onze services achterhalen met behulp van een rekenmachine.

    Personeelsmedewerkers lossen personeelstaken op
    en kunt u tot 30% besparen op frames

    Besparing van personeelskosten:

    Met een personeelsbestand van 300 werknemers in een onderneming, kan uw personeel bestaan ​​uit 6 accountants (betrokken bij het berekenen van salaris / belastingen / inklaring, etc.) en 4 werknemers die met personeel werken.

    Maandelijks wordt op hun RFP 620.000 roebel uitgegeven. * tegen een gemiddelde prijs van ZP 62 tr.

    Wanneer u gebruik maakt van outstaffing, hoeft u slechts 1 accountant en 1 HR-functionaris te hebben, wiens salaris slechts 120 TR bedraagt

    Elk jaar moet het bedrijf op eigen kosten werknemers met verlof sturen, betalen voor reizen en ziekteverlof. Periodiek moeten specialisten naar opfriscursussen worden gestuurd. Dit alles vertaalt zich in onze verantwoordelijkheden.

    U verlaagt uw personeelskosten met meer dan 5 keer, alleen door de salariskosten te optimaliseren.

    Staatsrestricties oplossen:

    Uw personeelsbeleid kan om een ​​aantal redenen beperkingen hebben op het aantal betrokken werknemers:

    • Belastingoptimalisatie;
    • U bent een regionaal kantoor en het bedrijfsbeleid staat niet toe dat u uw personeel vergroot.

    In een dergelijke situatie verliest een aantal bedrijven een deel van hun winst als gevolg van het onvermogen om alle inkomende orders te verwerken. Je hebt niet genoeg personeel.

    De intrekking van personeel voor het personeel stelt u in staat om dit probleem op te lossen zonder nadelige gevolgen voor u en uw klanten. We zullen het vereiste aantal medewerkers voor onze medewerkers regelen. En u kunt uw personeel uitbreiden met gespecialiseerd personeel in de vereiste hoeveelheid.

    Besparingen op arbeidscontracten en tijdelijk personeel

    Een van de belangrijkste uitgavenposten in het kader van arbeidsovereenkomsten is de vertrekpremie. Dit geldt met name bij het gebruik van tijdelijk personeel.

    Ons bedrijf biedt outstaffingservices voor een aantal bedrijven die tijdelijk werk gebruiken voor een periode van 1-1,5 jaar.

    Met onze services bespaart u op het onderhoud van de personeelsafdeling voor tijdelijk personeel en verlaagt u ook de kosten als gevolg van compensatiebetalingen aan werknemers voor voltooide projecten.

    Dankzij deze technologie beschikt uw bedrijf altijd over de nodige personele middelen. U betaalt het werk van werknemers voor het daadwerkelijk behaalde resultaat en voorkomt dat er extra kosten zijn voor het onderhoud van tijdelijk personeel.

    Voorbeelden van besparingen bij het gebruik van outstaffing:

    Accountants: trainingspersoneel

    Aantal personeelsleden "voor het personeel"

    Salaris (60.000 roebel)

    Belastingaftrek (4000 roebel)

    Werkplaatsuitrusting (2800 roebel)

    Gevorderde training (3500 roebel)

    Ziekenhuis / Vakantie (7500 wrijven)

    Uitbesteed personeel
    al meer dan 120 * bedrijven in heel Rusland

    Laten we de huidige problemen voor vandaag analyseren:

    Waarom hebben we personeelsmedewerkers nodig?

    U hebt werknemers in de staat die op uw wettelijke basis zijn ingericht. het gezicht. U draagt ​​alle verantwoordelijkheid voor hen, betaalt de juiste belastingen, lost problemen op met de FMS en andere diensten.

    Outstaffing is de overdracht van uw werknemers aan onze rechtspersoon. het gezicht. Nu zijn wij verantwoordelijk voor hen en lossen al uw personeelszaken op. Terwijl werknemers voor u blijven werken en hun taken uitvoeren.

    Freelance management van werknemers wordt in de regel gebruikt om belangrijke voordelen voor het bedrijf te verkrijgen. De belangrijkste zijn: vermindering van het beheer van personeelsdossiers, optimalisering van de kosten en verbetering van het economische model van een onderneming.

    Welk personeel wordt uit het personeel genomen /
    hoeveel?

    67% van de klantenbedrijven neemt lineair personeel op.

    We bieden outstaffingservices van de 1e persoon.

    In onze praktijk zijn er organisaties die meer dan 200 van hun eigen werknemers hebben geregistreerd.

    Wat te doen als je naar mij toe kwam
    inspectie-instanties?

    Als je outstaffingservice gaat aanbieden, heb je een contract.

    U hoeft dit contract alleen aan ambtenaren te verstrekken. Als ze vragen hebben, stuurt u ze naar ons.

    U kunt zich terugtrekken voor de staat van de burgers van de Russische Federatie en voor buitenlands personeel. Het werkschema is voor iedereen hetzelfde.

    Alle problemen met overheidsinstanties die we besluiten.

    Is het verboden om vanaf 2016 verboden te zijn?

    Vanaf 1 januari 2016 is hoofdstuk nr. 53.1 geïntroduceerd in de arbeidswetgeving van de Russische Federatie (volgens de federale wet van 5 mei 2014 nr. 116-FZ).

    Vanaf 2016 kunnen alleen agentschappen met speciale accreditatie deze service verlenen!

    Onze organisatie, Uw Personeelsadviseur, is geaccrediteerd en werkt binnen het wettelijk kader van de Russische Federatie.

    Hoe is de conclusie
    personeel per personeel?

    Fase 1. Gratis berekening en audit. Onze experts voeren een audit uit van uw personeelstaken en bereiden de meest winstgevende oplossingen voor u voor.

    Fase 2. Overeenkomst van het contract. We bespreken gezamenlijk alle mogelijke samenwerkingsmogelijkheden en schrijven de taken en verantwoordelijkheden van de partijen voor.

    Fase 3. Ons bedrijf gaat, na overeenstemming en ondertekening van het contract, over op de oplossing van uw personeelstaken.

    Wat is het verschil tussen
    personeel uitbesteden en outsourcen?

    Outstaffing - omvat het terugtrekken van personeel voor de staat, die al voor u werkt.

    Hiermee kunt u een willekeurig aantal werknemers uitgeven / migranten uitgeven / kosten verlagen.

    Uitbesteding van personeel is een service waarmee u een aantal zakelijke taken onder ons beheer kunt overdragen. Hiermee kunt u snel personeel vinden en selecteren voor uw taken.

    Bel en onze specialist zullen de oplossing voor u selecteren.

    Heeft u aanvullende vragen?

    Wij zullen u voorzien van een gespecialiseerde raadpleging.

    Onze specialist belt u binnen 4 minuten terug

    Beschrijving van de service-outstaffing

    1. Korte beschrijving van de uitbetalingsservice

    1.1. Wat is outstaffing

    Outstaffing, herinneren we ons nog, is de verwijdering van personeel voor het personeel van het bedrijf. Bij outstaffing sluit het personeel arbeidscontracten niet met een bedrijf dat de feitelijke werkgever is, maar met een intermediaire organisatie of een buitenstaander.

    Outstaffer neemt de functies van het betalen van lonen, het betalen van belastingen, het handhaven van arbeidswetten (huren, schieten, etc.). Tegelijkertijd voert het personeel rechtstreeks werk uit voor het bedrijf, dat de daadwerkelijke klant is.

    De contractuele relatie tussen de 'outstaffer' en de onderneming - de feitelijke werkgever wordt gevormd door de overeenkomst over het ter beschikking stellen van personeel (een voorbeeld van het contract is hieronder weergegeven).

    1.2. Doel van de service

    Het belangrijkste doel van de outstaffingservice is het oplossen van problemen met betrekking tot het optimaliseren van personeel en het beheren van het bedrijfsbudget, evenals het verminderen van de risico's die verbonden zijn aan het oplossen van arbeidsconflicten.

    1.3. Outstaffing van taken

    1) Optimalisatie van het economisch model van de onderneming.

    2) Optimalisatie van human resource management bij afwezigheid van de nodige middelen van haar eigen personeelsafdelingen.

    3) Optimalisatie van bedrijfsprocessen van de personeelsafdeling en de organisatie als geheel.

    4) Vermindering van de belasting van de personeelsdienst van de onderneming.

    5) Vermindering van de druk op de boekhoudafdeling van de onderneming.

    6) Het risico van verzekeringen en andere onvoorziene gebeurtenissen met het personeel verkleinen.

    7) Vermindering van het aantal personeelsleden in de personeelsbezetting.

    8) Vermindering van de administratieve en financiële lasten voor het bedrijf met behoud van het directe beheer van de werknemers.

    9) Verwijdering uit het bedrijf van verplichtingen voor arbeidsconflicten met een werknemer.

    10) Zorgen voor maximale flexibiliteit in personeelsbeheer en het afstemmen van de hoeveelheid arbeid op de werkelijke hoeveelheid werk.

    1.4. Werkmodel

    Het model om met een bedrijf te werken dat outstaffingservices biedt, is meestal vrij eenvoudig. Na de totstandkoming van het contract voor deze diensten, de verplichte bijlage waarop de lijsten van af te trekken werknemers met hun persoonsgegevens staan, een beschrijving van de functies, verantwoordelijkheden en vergoedingen, worden de werknemers bij de aanbieder opgesteld. Bij elk van hen sluit hij een afzonderlijk arbeidscontract. Vervolgens verzendt de provider deze werknemers naar de bedrijfsklant om direct productiefuncties uit te voeren. Tijdens het werk worden alle huidige documenten, certificaten enz. Medewerkers die uit personeel worden genomen, worden rechtstreeks naar de aanbieder overgebracht. Dienovereenkomstig betaalt hij maandelijks lonen aan elke werknemer, evenals alle bonussen, bonussen en extra betalingen bepaald door de bedrijfsklant.

    Daarnaast trekt de aanbieder maandelijks de vastgestelde belastingen af ​​van het loonfonds, betalingen aan het pensioenfonds en andere betalingen gedefinieerd door de Russische wetgeving. Periodiek (wekelijks, maandelijks, driemaandelijks) stuurt de provider naar de klantactiviteitenrapporten, op basis waarvan de factuur wordt uitgegeven. De factuur voor diensten omvat personeelssalarissen, belastingen, betaling van mogelijke bonussen en de daadwerkelijke betaling voor outstaffingdiensten.

    In het geval van outstaffing wordt het providerbedrijf een formele werkgever voor de werknemers van het klantbedrijf. Medewerkers van de bedrijfsklant worden bijgeschreven op het personeel van de aanbieder, die de volledige verantwoordelijkheid op zich neemt voor de betaling van lonen, belastingen, onderhoud van de KDP en ander werk met het personeel in overeenstemming met de Russische wetgeving.

    CAO-overeenkomst 1

    Personeelsovereenkomst

    _______________ "___" _____________
    (Plaats van detentie) (datum van afsluiting)

    Artikel 1. Onderwerp van de overeenkomst.

    1.1. Het voorwerp van het contract is de verstrekking door de aannemer aan de ontvanger van personeel dat voldoet aan de kwalificatievereisten en aan het bedrag dat is vastgelegd in deze overeenkomst, evenals de betaling door de contractant aan het geleverde personeel.

    1.2. Het doel van het beschikbaar stellen van personeel is ______________ (verwezenlijking van bepaalde indicatoren, de uitvoering van specifieke taken, zorgen voor de uitvoering van bepaalde functies van de ontvanger).

    Artikel 2. Verplichtingen van de partijen.

    2.1. De aannemer neemt de volgende verplichtingen op zich.

    2.1.1. Op basis van de aanvraag geformuleerd door de Ontvanger, werven, selecteren en verzenden naar het personeel van de Ontvanger in het aantal personen dat voldoet aan de volgende vereisten
    (duidelijk staatseisen)
    om werk uit te voeren (specificeer welke)
    bij de faciliteiten van de ontvanger (geef aan waar)
    voor een periode van maximaal (specificeer de periode van terbeschikkingstelling van personeel).

    1. De kwalificatievereisten omvatten: niveau, profiel van het onderwijs, kwalificatie op diploma, werkervaring op een bepaald gebied, vaardigheden en bekwaamheden, indien nodig - de aanwezigheid van bepaalde vergunningen, certificering, vergunningen (toleranties).

    2. De lijst van kwalificatievereisten, de lijst van gevraagde personen, de termijnen voor het ter beschikking stellen van personeel kunnen worden opgesteld in de vorm van bijlagen bij dit contract, die er integraal deel van uitmaken.

    2.1.2. Zorg voor de aankomst van het voorziene personeel ______________ (geef aan waar en wanneer).

    2.2. De ontvanger neemt de volgende verplichtingen op:

    • een order creëren voor het ter beschikking stellen van personeel met een aanduiding van het aantal en de vereiste kwalificaties, waaronder het niveau, het profiel van het onderwijs, de beschikbaarheid van werkervaring, vaardigheden en bekwaamheden in een bepaald gebied, het verstrekken van benodigde vergunningen, certificering, vergunningen (toleranties);
    • neem het personeel ter beschikking en verleen het werk;
    • het personeel voorzien van de juiste voorwaarden voor het uitvoeren van arbeidsfuncties in overeenstemming met clausule 3.4 van dit contract;
    • het personeel vertrouwd maken met de vereisten voor de organisatie van werk, arbeidsbescherming, brandveiligheid en andere vereisten die nodig zijn voor veilig en kwalitatief hoogstaand werk;
    • betalen voor het geleverde personeel in overeenstemming met art. 4 van dit contract.

    Artikel 3. Voorwaarden voor het ter beschikking stellen van personeel.

    3.1. Het geleverde personeel levert geen diensten en voert geen acties uit in opdracht van de Contractant.

    Geen van de geleverde personeelsleden is een werknemer van de ontvanger en onderhoudt geen civielrechtelijke relatie met hem in verband met de sluiting van dit contract.

    3.2. Het geleverde personeel heeft een arbeidsrelatie met de contractant en valt daarom onder het interne arbeidsreglement en alle bestellingen van de contractant.

    Het geleverde personeel is ook verplicht om te voldoen aan de vereisten van de Ontvanger voor de organisatie van werk, arbeidsbescherming, brandveiligheid en andere vereisten die nodig zijn voor veilig en kwalitatief hoogstaand werk.

    3.3. Het personeel wordt geleverd op een niet-exclusieve (of exclusieve) basis.

    Let op. De exclusiviteit van de bepaling in de zin van dit contract dient te worden opgevat als het waarborgen van de tewerkstelling van personeel in de periode die in het contract is gespecificeerd, alleen met de Ontvanger.

    3.4. De contractant heeft op elk moment het recht, maar met de kennisgeving van de ontvanger, een specifieke persoon te vervangen van de lijst van verstrekt personeel in gevallen waarin een dergelijke vervanging voldoet aan de kwalificatievereisten en geen significante invloed heeft op de kwaliteit van het geleverde personeel.

    3.5. De ontvanger bezorgt het personeel op eigen kosten alle nodige documenten, materialen, gereedschappen en gereedschappen, faciliteiten en alle noodzakelijke zaken die verband houden met de uitvoering van professionele activiteiten.

    3.6. De contractant is volledig verantwoordelijk voor het betalen van lonen en andere vergoedingen aan het personeel, als deze zijn voorzien in de bepaling inzake beloning en stimulansen van de contractant, en voor het bieden van sociale en arbeidsgaranties en -uitkeringen waarin de huidige wetgeving voorziet, met inbegrip van een schadevergoeding in geval van werkschade. en andere schade aan de gezondheid als gevolg van de schuld van de werkgever, voor de betaling van uitkeringen voor de staat, sociale verzekering, voor het behoud van het gemiddelde loon per Warmte-learning.

    3.7. Betaling van belastingen en andere verplichte betalingen aan de begroting, opgebouwd in verband met de betaling van een vergoeding aan het personeel, wordt door de contractant verricht. Contractant is een agent voor het inhouden van inkomstenbelasting van burgers.

    3.8. Het personeel wordt binnen drie dagen geleverd vanaf het moment dat de ontvanger een juist verzoek voltooit in overeenstemming met clausule 2.2 van deze overeenkomst.

    3.9. De levering van personeel aan de voorziening (grondgebied) van de Ontvanger wordt uitgevoerd (geef aan wie en voor wiens rekening).

    Let op. In het geval dat een aanvraag voor personeel maandelijks wordt opgesteld, kan in de overeenkomst worden bepaald dat de aanvraag wordt ingediend uiterlijk op de 15e dag van de maand voorafgaand aan de maand waarin het personeel zal worden verstrekt.

    Artikel 4. Betalingsvoorwaarden voor het verstrekte personeel.

    4.1. Voor het geleverde personeel betaalt de Ontvanger de Contractant maandelijks, niet later dan ____ van elke maand, gedurende welke het personeel werd verstrekt, op basis van ____ roebel. per persoon-dag (of persoon-uur) voor (vermeld het personeel van welk beroep en kwalificaties).

    1. Er wordt verondersteld dat de werkdag 8 werkuren bedraagt; manuur wordt gelijk aan 1 astronomisch uur genomen.

    2. De omvang van de betalingspercentages en lijsten van betaald personeel kan worden opgesteld als bijlage bij dit contract, dat er integraal deel van uitmaakt.

    4.2. De ontvanger compenseert de contractant in de voorwaarden die worden gespecificeerd in clausule 4.1, alsmede overheadkosten voor de levering van personeel (indien de levering wordt uitgevoerd door de contractant), verblijfskosten voor werknemers, visa en andere vergunningen.

    4.3. Om de betaling van het geleverde personeel te waarborgen, verstrekt de contractant uiterlijk ___ van de maand van elke maand een factuur aan de ontvanger met de berekening van het bedrag gespecificeerd in clausules 4.1 en 4.2 van deze overeenkomst.

    Artikel 5. Garanties en aansprakelijkheid.

    De Aannemer garandeert de Ontvanger dat het geleverde personeel zijn activiteiten zal uitvoeren in overeenstemming met hun kwalificatieniveau, te goeder trouw en redelijkerwijs.

    Artikel 6. De looptijd van het contract en de procedure voor opzegging.

    6.1. Het huidige contract treedt in werking vanaf het moment van ondertekening en is geldig tot het "___" _________ jaar. Indien geen van de partijen de ontbinding van de overeenkomst binnen de gestelde termijn verklaart, wordt de overeenkomst geacht voor onbepaalde tijd te zijn aangegaan.

    6.2. Elk van de partijen heeft het recht om het contract eerder dan gepland te beëindigen en de andere partij hiervan ten minste 1 (één) maand van tevoren schriftelijk op de hoogte te stellen. In dit geval is de Ontvanger verplicht om het daadwerkelijk geleverde personeel te betalen.

    Artikel 7. Oplossing van meningsverschillen.

    Meningsverschillen onder deze overeenkomst zullen worden beslecht door onderhandeling van de partijen. Meningsverschillen die niet op deze manier worden geregeld, worden doorverwezen naar het scheidsgerecht voor rechtsbevoegdheid.

    Artikel 8. Overige voorwaarden.

    Dit contract bestaat uit twee exemplaren, één voor elk van de partijen.

    Het contract houdt geen verband met de ontvangst door de partijen van eventuele vergunningen en is niet onderworpen aan registratie.

    Let op. Als een van de partijen in overeenstemming met de vereisten van de wet vergunningen of licenties nodig heeft, moet deze clausule worden vermeld.

    Artikel 9. Gegevens van de partijen.

    Een korte beschrijving van de wettelijke levering van outstaffingservices

    Officieel worden uitzenddiensten genoemd in art. 264 van de belastingwet van de Russische Federatie. Hier is een kort fragment uit dit artikel 2.

    Artikel 264. Overige uitgaven in verband met productie en (of) verkoop.

    1. Andere kosten in verband met productie en verkoop omvatten de volgende kosten van de belastingbetaler...

    19) de kosten van diensten voor de terbeschikkingstelling van werknemers (technisch en leidinggevend personeel) door externe organisaties om deel te nemen aan het productieproces, productiebeheer of andere functies in verband met de productie en (of) uitvoering...

    Maar ondanks dit, volgens N., Ph.D. in de rechten, plaatsvervanger. Algemeen directeur van JSC "X": "De toepassing van de personeelsbezetting kent bepaalde nadelen niet. De organisatie - de ontvanger van personeel wordt in feite de legitieme kans ontnomen om de kwaliteit van het werk dat door het personeel wordt verricht, te beïnvloeden. Hij is niet aanwezig in het personeel van de gastorganisatie, die de feitelijke werkgever is; het is niet onderworpen aan de interne arbeidsvoorschriften van deze organisatie. Dat wil zeggen, het is niet mogelijk om tuchtmaatregelen op te leggen aan de "ter beschikking gestelde werknemers", hen uit het verrichte werk te verwijderen of ze op initiatief van de werkgever te ontslaan. Om het probleem op te lossen met personeel dat niet voldoet aan de kwalificatievereisten, is het alleen mogelijk door de relevante meningsverschillen af ​​te handelen met de organisatie die deze heeft verstrekt. Maar aspecten van de verantwoordelijkheid van deze organisatie liggen binnen de grenzen van het verschaffen van bepaalde kwalificaties aan personeel en niet de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de uitgevoerde werkzaamheden. Daarom verdient het aanbeveling in het personeelscontract in detail te beschrijven dat de partijen begrijpen als "voldoende gekwalificeerd personeel", inclusief als essentiële vereisten voor contractvoorwaarden voor het niveau en profiel van het onderwijs, werkervaring, de aanwezigheid van bepaalde vaardigheden en, indien nodig, de beschikbaarheid van overheidslicenties, certificering, enquêtes.

    Interessant feit: de vertegenwoordigers van het bedrijf "Y" op de vraag: "Maar hoe zal ik het geleverde personeel beheren, zit hij in het personeel van een ander bedrijf?" Meteen zeggen dat er op verzoek van de klant speciale vertegenwoordigers kunnen zijn die het werk van het personeel zullen controleren. gericht op outpersonage.

    Korte classificatie van soorten outstaffingservices

    Volgens onderzoeksgegevens van het bedrijf "T", evenals "X" en "U", wordt op dit moment de volgende trend waargenomen op de Russische markt, die voorwaardelijk kan worden gedeeld door de specialisatie van ondernemingen die outstaffingsdiensten aanbieden.

    1. Personeelsbezettingdiensten, inclusief de selectie en ondersteuning van personeel, zoals "A", "B", "C".

    2. Boekhouding en outstaffing, met inbegrip van externe boekhouding, auditing en personeelsaflossing, bijvoorbeeld "F" (Sint-Petersburg), "Z" (Moskou).

    3. Consulting-outstaffingservices, waaronder training en consultingondersteuning voor bedrijven, evenals het uitbesteden van een deel van de bedrijfsprocessen van de klantorganisatie, bijvoorbeeld 'I', 'K', consultinggroep 'L'.

    4. Juridisch out-of-out-services, waaronder juridische ondersteuning voor ondernemingen en personeelsondersteuning, bijvoorbeeld adviesgroep "M", advocatenkantoor "N".

    5. Eigenlijk outstaffing diensten, bijvoorbeeld, "O" (Moskou).

    Deze verdeling houdt voornamelijk verband met de wens van organisaties die diensten verlenen op het gebied van bedrijfsdiensten, om het dienstenaanbod zodanig uit te breiden dat de nieuwe werkgebieden zijn verbonden met de bestaande hoofdlijnen van activiteit van ondernemingen.

    De meest populaire op de markt "X" en "Y" op dit moment zijn: personeelsbestand (75% van de respondenten), boekhouding en outstaffing (15% van de respondenten) en consulting-outdeskafdelingen (10% van de respondenten).

    Korte motivering voor de economische aantrekkelijkheid van outstaffingservices

    Bij het opstellen van het economische model van de onderneming worden de werkschema's van het personeel berekend met de berekening van de kosten van elk manuur, waarvan het kostengedeelte de kosten omvat van uitrusting, verbruiksgoederen, ruimtehuur, personeelskosten, verschillende belastingen, enz.

    Het verlagen van de kosten van personeelsservice leidt dus tot een daling van de kosten van elk manuur werk van werknemers van de onderneming, wat leidt tot een daling van de kosten van producten en, bijgevolg, tot een toename van de feitelijke (niet-boekhoudkundige) winst van de onderneming.

    Hieronder geven we een lijst met acties die de uitgavenactiviteiten van de onderneming kunnen optimaliseren.

    1. De kostenstijging op de balans van de onderneming om de inkomstenbelasting te verlagen.

    2. Vermindering van de kosten van het uitvoeren van fulltime werknemers op de boekhoudafdeling en personeelsafdeling (kantoor, papier, verbruiksgoederen, pc's, software, hardware, enz.).

    3. Afname van het aantal voltijdmedewerkers in de boekhoud- en personeelsafdeling van een onderneming met gemiddeld 1,5-2 voltijdse werknemers, in het slechtste geval 4-5 voltijdse werknemers, afhankelijk van de tijd- en hoeveelheidsindicatoren van de technologische werkprestatieketen. Deze post is in de eerste plaats van toepassing op ondernemingen die gedwongen zijn hun activiteiten uit te breiden door het aantal werknemers dat productie uitvoert (bijvoorbeeld werknemers) of handel en reclame (bijvoorbeeld merchandisers) uit te breiden, waardoor het aantal personeelsleden dat hen bedient, toeneemt: accountantsassistenten, kassiers, secretaresses en assistent-managers in personeelsafdelingen. Met deze service kunt u ook besparen op het openen van nieuwe vacatures of medewerkers die worden aangetrokken voor extra werk op deze afdelingen, terwijl de werklast voor de verwerking van extra documenten wordt verhoogd. Berekening van besparingen op werknemers wordt hieronder gegeven.

    4. Vermindering van uitvaltijd voor werknemers van de bovengenoemde afdelingen in een situatie waarin, met een toename van het personeelsbestand, werknemers van andere afdelingen, de boekhoudafdeling en de personeelsafdeling hun werk niet langer aankunnen en gedwongen worden extra werknemers aan te nemen die 50% vol werk zullen hebben.

    5. Het vermogen om de herverdeling van personeelsfuncties van het personeel ten dienste van de onderneming te vermijden met een sterke toename van het aantal werknemers tijdens de reorganisatie van de onderneming.

    6. De mogelijkheid om het sociale pakket van werknemers uit te breiden zonder werkelijke kosten van het bedrijf van de klant. Dankzij de middelen die de outstaffer - tal van fulltime werknemers - ter beschikking staan, kan het bedrijf zijn werknemers vouchers verstrekken ten koste van sociale verzekeringen, evenals aanzienlijke kortingen krijgen op andere diensten (preferentiële consumentenleningen, verzekeringen (medische en eigendommen), enz.).

    Verlaging van de kosten van extra specialisten ten dienste van de werknemers van het bedrijf (accountant en HR-specialist). Geschatte berekening

    Voorbeelden van het gebruik van outstaffing

    1. Doel: verlaging van administratieve kosten.

    Basisgegevens: bedrijf B heeft 300 werknemers. Hiervan zijn 8 personen accountants die betrokken zijn bij de berekening van lonen en gerelateerde belastingen, 6 personen zijn personeelsleden van de personeelsafdeling, die voornamelijk personeelsadministratie bijhouden. Deze kosten, inclusief arbeidskosten (inclusief belastingen) van administratief personeel, betaling voor werkplekken en apparatuur, waren A = $ 17,416 per maand.

    Oplossing: 286 medewerkers van bedrijf "B" werden overgeplaatst naar de uitzendkrachten. Het personeel van de accountants die het salaris en de bijbehorende belastingen berekenden, werd ontbonden en uit het personeel van de personeelsbeheerders (6 personen) was 1 personeelslid over.

    Impact: betaling voor de diensten van het outplacementbureau was: O = R × V = 14.300 dollar (maandelijks), waarbij R = 50 dollar het betalingspercentage is voor outstaffingdiensten per werknemer per maand, V = 286 is het aantal gepensioneerden. Bedrijf B heeft de administratieve personeelskosten met $ 3,116 per maand verminderd, d.w.z. met 17,9%.

    2. Doel: de oplossing van problemen in verband met overheidsbeperkingen.

    Achtergrond: Bedrijf "A" is een regionale divisie van het bedrijf "AA". Bedrijf "A" is in ontwikkeling, het volume van het huidige werk neemt toe. Medewerkers van bedrijf "A" zijn niet opgewassen tegen de stroom van orders, maar het bedrijfsbeleid van het bedrijf "AA" staat verdere personeelsuitbreiding niet toe.

    Oplossing: na de uitsplitsing van twee belangrijke orders voor een totaalbedrag van $ 200 duizend tijdens de maand, heeft bedrijf A ook werknemers aangeworven die gebruik maakten van het outstaffing-model. Het werd ingehuurd en uit de staf van 6 medewerkers op verschillende niveaus gehaald. Na 8 maanden steeg het volume van orders uitgevoerd door bedrijf "A" aanzienlijk.

    Impact: met gebruikmaking van outstaffing en wervingsdiensten, stopte bedrijf A met het verliezen van bestellingen en zette het zijn groei voort. Gedurende 8 maanden heeft het bedrijf het uitgegeven: S = I + T + U1 + U2 = 48.912 duizend dollar, waarbij I = 24 duizend dollar - het salaris van de aangeworven werknemers, T = 8.592 duizend dollar - het bedrag van de te betalen belastingen op de lonen, U 1 = 70 dollars / maand. x 8 maanden x 6 personen = 3,36 duizend dollar - de kosten van outstaffingservices, U = 1000 dollar x 12 maanden. x 6 personen x 18% = 12.96 duizend dollar - de kosten van diensten voor de selectie van 6 specialisten met een salaris van 1 duizend dollar per maand. Met het beschreven gemiddelde niveau van orders, d.w.z. een extra $ 200 duizend per maand, die zich in de beginfase bevond, zou het volume van verloren winst gedurende 8 maanden $ 1,6 miljoen bedragen, de totale personeelskosten voor het verkrijgen van deze winst - iets meer dan 3 %.

    3. Doel: optimalisatie van de relaties met het personeel betrokken bij individuele projecten.

    Uitgangssituatie: bedrijf "X" heeft een actieve projectactiviteit. De meeste projecten duren gemiddeld 1-1,5 jaar. Het eigen personeel van het bedrijf is klein en experts worden gerekruteerd voor elk individueel project. De moeilijkheid ligt in het feit dat aan het einde van een project de meeste werknemers die in dienst zijn, worden ontslagen en dat het bedrijf "X" aanzienlijke kosten maakt in verband met de betaling van ontslagvergoedingen.

    Oplossing: het bedrijf "X" neemt het personeel dat betrokken is bij projecten over. 30 werknemers van het bedrijf "X" bij één project en 18 - aan de andere kant werden overgedragen aan het personeel van het agentschap gedurende respectievelijk 14 en 10 maanden. Na afronding van de projecten beëindigde het bedrijf "X" het contract met een externe provider en betaalde uiteraard geen beëindigingsvoordelen.

    Effect: met behulp van outstaffingservices heeft het bedrijf "X" de kosten aanzienlijk verlaagd als gevolg van compensatiebetalingen aan werknemers voor voltooide projecten. Voor de eerste van de beschreven projecten hadden de compensatiebetalingen voor het ontslag van specialisten meer dan 42 duizend dollar moeten zijn, voor de tweede - meer dan 25 duizend dollar. De totale betaling voor de diensten van een externe provider bedroeg $ 31,5 duizend voor het eerste project en $ 13,5 duizend voor het tweede project, voor een totaal van $ 45 duizend. Aldus bedroegen de netto besparingen meer dan 22 duizend dollar, d.w.z. meer dan 33%.

    Korte beschrijving van het besluitvormingssysteem voor het kopen van een buitendienst

    Op basis van marktonderzoek en de studie van werkmodellen van organisaties die naar onze mening potentiële consumenten van outlinediensten zijn, hebben we de volgende punten benadrukt.

    1. Personen die van invloed zijn op de aankoop van outstaffingservices:

    • HR-managers;
    • commerciële directeuren;
    • marketing en reclame directeuren;
    • adjunct-directeuren, uitvoerende bestuurders;
    • financiële directeuren, chief accountants;
    • personen die deze posities combineren;
    • consultants (rechtspersonen en individuen), niet-statelijke ondernemingen die de weg kunnen wijzen en de besluitvorming kunnen beïnvloeden.

    2. Factoren en personen die van invloed zijn op de beslissing om deze service aan te schaffen:

    • budget (in westerse bedrijven) - alle beslissingen worden alleen genomen in het kader van het reeds gevormde en geplande budget;
    • het budget voor de volgende periode (in Russische en westerse bedrijven) - veel Russische bedrijven plannen hun acties bij het nemen van beslissingen over de aanschaf van een dienst voor het komende jaar;
    • Directeuren van Oost-Europa en Rusland (westerse bedrijven);
    • adjunct-algemeen directeuren, die "opinieleiders" zijn in hun bedrijven en feitelijk de functies van algemeen directeur vervullen;
    • algemeen directeuren van ondernemingen, die ook eigenaar zijn.

    3. Westerse bedrijven. Aankoop beslismodel:

    • de opkomst van een probleem bij de selectie of ondersteuning van personeel bij de HR-eenheid;
    • situatieanalyse uitgevoerd door personeelsmanager;
    • rapporteren aan de HR-directeur;
    • marktmonitoring met toestemming van de HR-directeur (onafhankelijk, voorstellen van buitenaf);
    • selectie van 2-3 bedrijven;
    • acceptatie van commerciële aanbiedingen;
    • onderhandelingen en vergaderingen (2-3 vergaderingen);
    • afstemming met het topmanagement (alleen die bedrijven, werk waarmee geen persoonlijk HR-bestuurder wordt bedreigd);
    • kennismaking van het geselecteerde bedrijf met de leiding van de HR-directeur (1-2 vergaderingen);
    • coördinatie van de uitgifteprijs en interactiemodellen (2-3 vergaderingen);
    • de beslissing om te kopen door het management van HR-directeur;
    • het begin van gezamenlijke acties;
    • De algemene termijn voor het nemen van een beslissing is van 1 maand tot 1 jaar.

    4. Russische bedrijven. Aankoop beslismodel:

    In dit gedeelte wordt alleen rekening gehouden met outstaffing, niet met personeelsleasing of outsourcing van verschillende bedrijfsprocessen. Als het bedrijf volgens het westerse model werkt (zie pagina 3). In het geval van werving op leasing of tijdelijk werk (niet langer dan 6 maanden), gaat de interactie alleen met de personeelsmanager, andere posten worden gebruikt om contact te maken met een specialist van de personeelsafdeling.

    1) Het optreden van het probleem.

    2) Probeer het probleem zelf op te lossen.

    3) Verantwoordelijkheid overdragen aan andere eenheden.

    4) Pogingen om personeel uit te breiden (HR-manager, extra accountant).

    5) Ontvangst door management van het aanbod op consultingservice.

    6) Analyse van de onderneming.

    7) Contact met de financieel directeur, hoofdaccountant of manager die verantwoordelijk is voor het bijhouden van de financiële overzichten van het bedrijf om de economische aantrekkelijkheid van de dienst te rechtvaardigen.

    8) Contact leggen met de plaatsvervangend algemeen directeur en het hoofd van de afdeling (en) waarin specialisten zullen werken aan het outstaffingsysteem om zorgen over mogelijke problemen weg te nemen.

    9) Bekendheid met de CEO en eigenaar van het bedrijf om te behagen en te laten zien dat hij een betrouwbare en beheersbare partner is.

    10) Voorbereiding van commerciële voorstellen.

    11) Verifiëren van de werking van de onderneming in het gebied met betrekking tot de outstaffingservice, bijvoorbeeld aanbevelingen voor het wijzigen van de organisatiestructuur van de onderneming of het uitvoeren van een audit.

    12) Onderhoud van veranderingen in het kader van de onderneming.

    13) De sluiting van het contract in het kader van reeds uitgevoerd werk.

    5. Beschrijving van informatiekanalen van toegang tot beslissingsnemers bij de aankoop van een outstaffingservice:

    1) Vertrouwde en vertrouwde kennissen (inclusief professionele contacten).

    2) Verschillende verenigingen en industriële allianties.

    3) CCI van de regio St. Petersburg en Leningrad.

    4) Professionele clubs, waar de leiders verantwoordelijk zijn voor het nemen van beslissingen, bijvoorbeeld "Marketing Club", "HR Club", enz.

    5) Clubs, waar het topmanagement van bedrijven samenkomt, bijvoorbeeld Dune Golf Club, Ego Club, etc.

    6) Presentatie-evenementen.

    7) Seminars uitgevoerd door andere organisaties.

    8) Consulaten en industriële missies van buitenlandse mogendheden, bijvoorbeeld de "Vennootschap van de collectieve onderneming"

    9) Informatiebases en gezamenlijke evenementen met uitgeverijen die gespecialiseerd zijn in een bepaalde markt (bijvoorbeeld Centrum voor onderzoek en ontwikkeling van onroerend goed - aanbevelingen van de autoriteiten).

    10) Ondernemingen die zijn gespecialiseerd in aanverwante markten.

    11) Databases en informatie over de markt van concurrenten (economische intelligentie).

    12) Distributie van promotiemateriaal in hotels.

    13) Sluiting van contracten met buitenlandse, kleine adviesbureaus, enz., Voornamelijk uit Europa (Duitsland, Polen, Oostenrijk, Frankrijk, Zwitserland, Spanje, Italië, enz.).

    14) Consultingbedrijven - partners die betrokken zijn bij bedrijfsplanning.

    15) Labour Committee.

    16) Eigen seminars - bij voorkeur geen outstaffing focus, maar ontworpen voor besluitvormers om een ​​outdesk-service aan te schaffen.

    17) de media - alleen als middel om het imago van de organisatie te verbeteren.

    Korte beschrijving van de concurrenten van het bedrijf in overeenstemming met het personeel en de organisatiestructuur van de outtaffingservice

    1. Het personeel van ondernemingen die outstaffingsdiensten kunnen verlenen (concurrenten)

    Door het werkingsprincipe is het onder voorwaarden mogelijk om vier groepen van ondernemingen te onderscheiden.

    De eerste groep heeft een eigen vaste staf van 2 tot 5 personen, waarvan 2-3 oprichters zijn. Dit zijn voornamelijk onafhankelijke consultants en kleine adviesbureaus die afhankelijk zijn van 1-2 toonaangevende specialisten, die vanwege een gebrek aan middelen een beperkte specialisatie hebben en een kleine groep vaste klanten bedienen. Heel vaak werken de leidende werknemers van deze bedrijven ook in andere bedrijven. De oprichters in 80% van de gevallen zijn inwoners van de stad X. In zeldzame gevallen zijn deze bedrijven vertegenwoordigers van ondernemingen uit de stad Y, die feitelijk hun regionale kantoren worden. Voorbeelden van deze organisaties: "A" - auditdiensten; "B" - juridische diensten; "B" - rekruteren; "D" - inclusief counseling en anderen.

    De tweede groep ondernemingen bestaat uit 5 tot 12-16 personen. Dit is het merendeel van de werving- en adviesbureaus, evenals bedrijven die juridische en audit- en boekhouddiensten verlenen. Heel vaak probeert deze groep ondernemingen bij het uitvoeren van complexe opdrachten externe consultants te betrekken bij de implementatie van projecten, die periodiek operateur worden. Voorbeelden van dergelijke organisaties: "E" - juridische en boekhoudkundige diensten; "F" - externe boekhouding, "Z" - aanwerving en leasing van personeel, "I", "K", enz.

    De derde groep van bedrijven is een staf van 18-25 tot 60 personen. Dit zijn organisaties die gespecialiseerd zijn in een breed scala aan aanvullende diensten, zoals bedrijfsplanning, auditing, juridische diensten, enz. ("L"); werving, personeelleasing, outstaffing, personeelscontrole, personeelsopleiding, monitoring van de arbeidsmarkt, enz. ("M", "H"). Representatieve kantoren van buitenlandse bedrijven in de stad X bevatten ook een vergelijkbaar aantal voltijdmedewerkers: "O" - ongeveer 50-60 personen, "P" - ongeveer 30-40 personen, enz.

    De vierde groep bedrijven bestaat uit 70 personen en hoger, en in de regel verkopen ze bij het aanbieden van de hierboven genoemde services verschillende software: 1C: Accounting, Consultant +, Garant, enz. Met een voorbeeld van een dergelijke organisatie Serveer handelsmerk "P".

    2. Basisbeginselen van beheersstructuren van concurrerende ondernemingen

    De eerste groep ondernemingen heeft een strikt gecentraliseerd beheersysteem, waarbij alle beslissingen worden genomen door één persoon, die de belangrijkste strateeg en onderhandelaar is. De tweede hoofdspecialist voert alle belangrijke werkzaamheden uit voor alle bestellingen. De boekhouding wordt uitgevoerd door een betrokken accountant of een extern bedrijf. Als het bedrijf boekhoudkundige diensten levert (bijvoorbeeld een audit of levering van nulsaldi), dan wordt de hoofdrapportering uitgevoerd door een specialist die zich bezighoudt met auditing (de 'primaire boekhouding' wordt bijgehouden door de secretaris, in combinatie met de functies van een officemanager; bedrijf A).

    De tweede groep ondernemingen heeft de onderstaande managementstructuren. Het belangrijkste kenmerk van deze organisaties is dat 2-3 topmanagers betrokken zijn bij het promoten en verkopen van de basisdiensten van een onderneming. Ook proberen bedrijven met een dergelijk plan het aanbod van diensten uit te breiden door externe consultants of partnerorganisaties aan te trekken, die periodiek operatoren worden voor de distributie van orders.

    De derde groep van bedrijven heeft een uitgebreide managementstructuur, waaronder een groot aantal afdelingen en afdelingen, en vertrouwt voornamelijk op fulltime werknemers. Bijlage 6 toont de managementstructuren van "P" en "O".

    De vierde groep bedrijven, in tegenstelling tot de derde, creëert een grote afdeling voor het vinden van klanten en het verkopen van software, waardoor de rest van de diensten van de onderneming grotendeels worden gerealiseerd.

    3. Enterprise-managementstructuren met een staf van 5-16 personen

    Wettelijke registratie - van 1 tot 4 ondernemingen.

    Volgens de titel van functies - management: CEO, uitvoerend directeur, marketingdirecteur, commercieel directeur, afdelingshoofd.

    Medewerkers: manager, recruiter, advocaat, accountant.

    Spreiding van vacatures voor de beste specialisten - loyale klanten, klanten die u nodig hebt en veelbetalende klanten.

    Wettelijke registratie - van 1 tot 2 ondernemingen

    Optie 3. Projectsysteem.

    Wettelijke registratie - van 1 tot 4 ondernemingen.

    4. Managementstructuren van ondernemingen met 18 tot 60 personeelsleden

    1. De structuur van het management van "X" (volgens de wervingsafdeling voor medewerkers).

    In de structuur van het bedrijf waren ook afdelingen opgenomen die zich specialiseerden in de promotie van bedrijfsdiensten.

    De structuur van de managementafdelingen die betrokken zijn bij de selectie van personeel in overeenstemming met de personeelsbezetting.

    2. Managementstructuur "Y".

    Korte beschrijving van positioneringsmodellen in de markt van de belangrijkste concurrenten in dienst van outstaffing

    1. Outstaffing als een apart product

    1) Het product wordt alleen ontwikkeld door de weg te wijzen.

    2) Er is een afzonderlijke specialist (s) die de zoekorders leidt.

    3) Er is een specialist (s) om aan de bestelling te voldoen.

    4) De richting ontwikkelt zich als een afzonderlijk project, met de status van een afzonderlijke richting met toegang tot volledige zelfvoorziening.

    Het belangrijkste nadeel van deze aanpak is dat de divisie bij het aanbieden van een dienst op de markt niet de middelen van de bedrijfsrichtingen (een onafhankelijke divisie) kan gebruiken.

    Het belangrijkste voordeel van deze aanpak is een diepere concentratie op één type activiteit.

    Naar onze mening is dit ontwikkelingsmodel voordelig in een markt waar concurrentie volledig afwezig is. De markt voor outstaffingservices is dat volgens ons onderzoek niet.

    2. Outstaffing als een bijproduct

    1) Er zijn hoofdactiviteiten (bijvoorbeeld rekrutering of externe boekhouding).

    2) Er zijn specialisten die deze activiteiten ontwikkelen.

    3) Er zijn experts die orders voor dit soort activiteiten uitvoeren.

    4) Er is een extra product dat kopers kan interesseren, waardoor de mogelijkheden van het product van de verkoper worden uitgebreid.

    5) Outstaffing is een bijproduct dat wordt gebruikt als een aanvullende bron van inkomsten voor een onderneming en extra inkomsten voor serviceverkopers.

    Het belangrijkste voordeel van deze aanpak is de uitbreiding van het aanbod van zakelijke diensten ten koste van binnenlandse bronnen

    Het grootste nadeel van deze aanpak is: de omvang van de geleverde service beperken (beperking van de hoeveelheid en de kwaliteit van de uit te voeren orders).

    Naar onze mening is deze aanpak vooral voordelig voor organisaties die vaste opdrachten hebben of voornamelijk werk uitbesteden.

    3. Outstaffing als een product binnen alle projecten van de onderneming

    1) Er zijn ondernemingen waarin activiteiten in verschillende richtingen worden uitgevoerd.

    2) Er zijn experts die bestellingen voor deze service uitvoeren.

    3) Er is een speciale verkoopafdeling die alle diensten van de onderneming implementeert.

    4) Er zijn voorgeschreven soorten producten die verschillende diensten van het bedrijf combineren.

    5) Er zijn voorgeschreven technologieën voor de geïntegreerde creatie van deze producten en de berekening van hun gezamenlijke winstgevendheid.

    6) Er is een aparte buitendienst.

    7) Outstaffingservice wordt aangeboden in combinatie met de andere producten van het bedrijf.

    Het grote voordeel van deze aanpak is de complexiteit van de aanbiedingen op de markt.

    Het belangrijkste nadeel van deze aanpak: de complexiteit van de technologie van orderafhandeling, een grote staf.

    Naar onze mening is deze aanpak voordelig voor organisaties met ten minste 20 werknemers.

    4. Outstaffing als een integraal onderdeel van het project van de onderneming

    1) Er zijn organisaties op complexe service bij de onderneming - de verkoper van service.

    2) Er zijn professionals die betrokken zijn bij de promotie van deze diensten.

    3) Er zijn professionals betrokken bij de implementatie van deze services.

    4) De verkoper heeft de wens om te integreren in het werk van het bedrijf van de klant.

    5) Outstaffingservice stelt u in staat de reikwijdte van de organisatie van de klant beter te begrijpen.

    Het belangrijkste voordeel van deze aanpak: meer serieuze integratie met de klant.

    Het belangrijkste nadeel van deze aanpak is een afname van de winstgevendheid van de dienst om toekomstige inkomsten te genereren, en de complexiteit van de technologie die wordt gebruikt om de door de onderneming geleverde diensten te leveren.

    Naar onze mening is deze aanpak gunstig voor outsourcing-organisaties en beheermaatschappijen.

    5. Een korte beschrijving van de technologiemodellen en de basisprincipes voor het berekenen van de economische efficiëntie van de prestaties van de outstaffingservice (basisprincipes en benaderingen van de leiding van concurrenten)

    1) Accounting en KDP voert een persoon (andere specialisten die betrokken zijn in het beste geval, de vleugels en de kosten van hun salaris voornamelijk te wijten aan andere activiteiten van de onderneming). Payback wordt berekend op basis van de kosten van professionele salarissen, huur, uitrusting, zoekopdracht. Elke nieuwe bestelling wordt berekend op basis van de voorwaarden "1 persoon -. 1 bestelling" Bij de beschrijving van dit model is rekening gehouden met alle meningen van de werknemers van het bedrijf. Bijvoorbeeld: "Als we nog een bestelling op te nemen, moet u om het te nemen nog een specialist", - werknemer mening toonaangevende custom factory "Z".

    2) Accounting en KDP voeren een aantal experts Outstaffing, waaronder toonaangevende en boekhouding in andere gebieden. Outstaffing is een nevenactiviteit en wordt beschouwd als een winstgevende aanvulling op de kosten van de onderneming in de boekhouding of extra service, waardoor een winst voor de onderneming, met uitzondering van alle kosten (accounting wordt niet op 100% geladen); client "leads" of één van de bedrijfsleiders en specialisten die het werk uit te voeren voor andere activiteiten (bv, selectie van personeel). Voorbeeld: wervingsbureau "Ж".

    3) Boekhouding en KDP Outstaffing uitgevoerd team van toegewijde professionals die niet betrokken zijn bij een andere activiteit. Bij de ontwikkeling, in de regel, zijn er verschillende bedrijven, en de berekening van het rendement is niet gebouwd voor een klant, die een bepaald aantal specialisten voor terugverdientijd orde, en een aantal bedrijven moeten bieden met verschillende aantallen medewerkers, output voor de staat (1 tot N). In deze benadering wordt het bedrag van de inkomsten niet berekend met dezelfde organisatie en met het aantal personeelsleden nodig zijn om de winstgevendheid te waarborgen. De resterende orders worden beschouwd als de winst van de onderneming.

    4) Gemengde benadering, wanneer de winstgevendheid van de dienst geassocieerd is met een andere activiteit. De berekening van de winstgevendheid van het project gaat als de som van de winstgevendheid van N-richtingen, bijvoorbeeld: service X - inkomen 100 roebel, outstaffing - inkomen 10 roebel; totale bedrag: +90 roebel.

    Van deze modellen zijn de meest aantrekkelijke drie en vier, omdat ze zorgen voor een meer flexibele aanpak van de eisen van de markt, rekening houdend met de eerste plaats zijn behoeften, niet alleen de behoeften van de organisatie - verkoper diensten.

    Interactie tussen de AHC-afdeling en de afdelingen van de onderneming

    1. Schade aan of modernisering van de apparatuur, noodreparaties of de modernisering van de kantoren van de departementen (alles behalve de PC en verbruiksgoederen voor de PC, kopieerapparatuur en verbruiksmaterialen voor het dupliceren van apparatuur), - de reglementen aan te pakken het probleem.

    1) Afdeling - een evenement: uitval van apparatuur door een werknemer.

    2) Afdeling (medewerker) - opstellen van een aanvraag bij de afdeling AHC.

    3) Afdeling (werknemer) - een beroep op de directe chef met de aanvraag bij de afdeling van de Academie voor Medische Wetenschappen.

    4) Afdeling (hoofd) - goedkeuring van de aanvraag (ondertekend door de handtekening).

    5) Afdeling (de medewerker of de chef-staf) - een beroep op de kwartiermaker afdeling in het kader van de aanvragen voor de reparatie van apparatuur (aanvragen worden toegevoegd aan de aangewezen locatie -. Een map of postbus, etc)...

    6) Afdeling AHC (medewerker Petrov - de positie van de werknemer en zijn naam) - controleer de map met de toepassing.

    7) Afdeling AHC (Petrov) - indien nodig, de aanvraag overdragen aan een ondergeschikte.

    8) Afdeling AHC (werknemer) - operationele communicatie met de afdeling (met het hoofd van de werknemer of medewerker) en de specificatie van de parameters van de toepassing, evenals de timing van de implementatie.

    9) Afdeling AHC (verantwoordelijke functionaris of personeel) - reparatie van apparatuur tijdig.

    10) Afdeling AHC (Petrov) - als het onmogelijk is om het beroep bij de directe chef (Grigoriev) te herstellen, om middelen toe te wijzen voor de aankoop van apparatuur.

    11) Directeur van de afdeling AHC (Grigoriev) - goedkeuring of afwijzing van de aanvraag.

    12) Directeur van de afdeling AHC (Grigoriev) - de toewijzing van contanten of niet-contanten (via de boekhoudafdeling van de onderneming) fondsen.

    13) Afdeling AHC (Petrov of werknemer) - zoekapparatuur.

    14) Afdeling AHC (Petrov) - de aankoop van apparatuur of de toewijzing van de aankoop aan een ondergeschikte werknemer. Als er sprake is van een girale betaling, neem dan contact op met de financiële afdeling (boekhouding) om de geselecteerde apparatuur te betalen.

    15) Afdeling AHC (medewerker) - levering van apparatuur aan de afdeling.

    16) Afdeling - aanvaarding van uitrusting en de handtekening van de werknemer en zijn baas over de acceptatie van apparatuur.

    Mogelijke voorbeeldaanvraag (optie 1)

    Top